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33oa软件--轻松协同

2014-08-19


在企业发展过程中,你是否有这种感觉:

组织日益壮大,所产生的效益却不成正比;

工作流程不明晰,让工作愈发云里雾里;

周末又有开会和培训,每周工作疲惫至极,却不明白其价值所在

工作真的就那么可怕,让人恐惧吗?其实,我们工作不快乐的原因不是工作太多,而是没有明晰工作思路,所以才让工作变得愈发复杂,愈发凌乱,也因此成了工作的奴隶,变得愈发被动。

那么,我们的工作缘何变得复杂,令人焦虑呢?

一、组织壁垒的存在

    组织壁垒或制度性进入壁垒简称为制度性壁垒或制度壁垒。我国学者将制度性壁垒界定为潜在进入者进入某一特定产业时所面临的制度约束,包括法律法规的约束和社会习俗的约束,这种制度约束显著降低了产业效率。   

制度性壁垒可分为一般性制度壁垒和特殊性制度壁垒。其中,一般性制度壁垒包括外在制度进入壁垒和内在制度进入壁垒。特殊性制度壁垒,是外在制度进入壁垒和内在制度进入壁垒相互影响所形成的一种复合型壁垒,属于结构性制度壁垒,它是制度性壁垒中最复杂的一种。

组织壁垒或称为制度壁垒之所以存在,是由于作为对象主体的人思想意识或是行为习惯都存在一定的差异,这种差异性在不同的部门和组织之间体现的更为明显。而人类从心理学角度来说普遍具有排他性,处于同一部门或组织的人的行为方式由于长期的磨合往往趋同。但出现跨部门合作时,组织之间特有的差异便被普遍放大并形成一种对立,这种对立或者说心里排斥如果放任其发展便会演化成一种无形的壁垒也就是组织壁垒。

    如何消除壁垒,实现不同组织的顺畅交流和合作往往是管理者比较棘手的问题。


二、制度无法执行

     知识管理要建立体系,于是我们为了积累知识、共享知识,轰轰烈烈地制定了各种学习制度,公司里到处是标语口号,可宣传热度一过,知识管理就变成了一个梦想而已;为了实现财务清晰,公司制定了种种报销规定,多的员工都未必记得住,这样的制度不算落地,反而会造成报销效率的低下,员工怨声载道;老板想要通过绩效考核提升大家的工作积极性,列出了诸多的考核制度,但考核的依据不清晰或无法科学收集衡量,这种考核制度倒会大大挫伤员工的工作积极性。

     如今,几乎每个企业都有比较完备的各类管理制度,但却在制度推进的过程中让一个好的制度变成了摆设。

企业在小的时候,只有老板一个人的管理习惯,当公司出现了总经理、副总经理等领导的时候就出现了很多管理习惯,对于员工来说,尤其是新员工,和哪个领导近就会学习哪个领导的习惯,没有一个领导能把他的习惯复制出去的,这样,员工越多,习惯越多,习惯多的时候就会有冲突,为了解决这些冲突,我们就会定出很多管理规则等,这样,企业的管理就会越复杂,就要用越多的管理干部解决问题,越多的管理干部就会把管理做的越复杂,一直处在人管人的管理模式。


三、流程不明晰

    例如,小王要报销,第一步是拿来纸质的表格,里面密密麻麻有很多项,小王先挑自己能看明白的,像姓名啊,部门啊,总金额啊,一一填好,再来看那些有些迷糊的,什么项目类型啊,费用归属类别啊,算了胡乱写一个吧!

    第二步,找直属经理签字,有的时候领导出差,一等就是半个月也是常事,有时候直属经理签完交给财务,财务又说还得某某领导审批,或者小王填写的数据有错误,小王还得趁跑业务的空隙专门回公司返工报销单。

    结果,每次交了报销单,小王就提心吊胆怕财务给他打电话,经常一两个月报销款才能拿到,小王很不happy,老婆也经常抱怨他把家里存款都搭进去了,小王在工作中也就出现了抱怨。

四、执行力不佳

    所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力差是企业的最大内耗,不仅会消耗企业的大量人力、财力,还会错过机会,影响企业的战略规划和发展。

那么,如何才能对症下药,做到药到病除呢,接下来,一一进行诊断。

一、组织以人为中心,人是协同的起点。

    通过某种协作和协同机制来构建和产生协同规则和目标,将需要协同的对象联系起来。在企业(组织)目标的约束下,形成规则,规范协同对象的协作或协同行为,这种协作或协同行为不仅包括主观能动性的,还涵盖广泛的基于组织目标要求的或者流程规制需要的被动性的协作和协同行为及活动。在更为广阔的组织活动范围里,有助于联动不同层次和职能的群体或部门,形成更高级的协同对象或主体。

二、目标是协同活动的导向,也是评测协同是否成功的重要指标。
    协同目标对于企业组织而言,不仅仅是企业所期望的运营成果,还包括企业组织所追求的运营状态、管理架构和文化养成。

在企业的创建和发展、运营和管理过程中,存在一系列目标——战略目标、战术目标、运营目标;从组织的角度还可以分解为企业目标、部门(和团队)目标、个体目标;在管理和运营过程中还可以区分为团队、项目、运营等不同性质的目标划分。

    目标的层次和性质存在很大差异,相互之间构成错中复杂的关系,有协同、矛盾、对立、共生、层次、独立等。

    在确定企业愿景、使命、定位、目标后,企业必须制定切实可行的战略并加以实施。是基于公司高层制定的战略目标的进一步具体化、规则化,便于管理层的实施和操作。

    目标既协同行为和活动的标的,又是需要协调、规制和创新的对象。


三、制度落地,规范流程。

    协同管理认为,在社会系统(即有人参加构成的系统,如企业)中,基本的管理工具只有两个:一个是沟通互动,通过提供充分的信息和依据告诉你如何做;一个是规则,通过组织、制度、流程来强制你必须如何做。沟通与规制,既是管理工具,也是协同工具。现实的企业管理实践中,规则可以总结为:规则=制度+流程

    流程和制度一样,是规则的核心要素。制定规则的目的就是要让这两个要素落地。显然,通过上述的例子我们可以看出,在传统的办公环境下,很难找到合适的工具让它们落地,幸好互联网诞生了,人们把办公环境转移到了网络上,信息技术如同一场场的甘露,让企业管理这颗大树的根系牢牢抓地,不仅能控制制度、流程、权限和各种经营数据,还能引导员工自发的遵守这些制度和流程。这种管理信息化工具,我们称之为协同管理。

    例如:小王又要报销了,第一步在公司的协同管理平台界面找到报销单模板,打开一看,里面小王的个人信息部门信息已经是默认,里面的项目类型和费用归属都已经列在下拉菜单里,小王可以根据具体情况选择,1分钟不到,小王就填好报销单在线提交了。

    第二步,小王过了一会查看了一下报销单的流程,发现出差在外的老板已经给他审批了,老板的手机可以随时批复各类申请流程,特别给力。这次小王的报销金额比较大,系统判断之后又把报销单发至了财务经理,财务经理审核过也点击同意,报销单就到了出纳,整个过程简单迅速,5分钟就搞定了。

结果:小王再也不用担心被老婆抱怨搭钱的事情了,干起工作也没啥心理负担了。

四、注重结果的反馈与总结,对员工进行奖励和惩罚要提高企业的执行力。

首先,来分析一下执行力差的4大原因:

    1、注重细节少,模糊执行(例如:交代的事,领导问下属明白了么!明白!结果呢?大相径庭!)

    2、执行中查找问题少,理性思考不够;

    3、有效沟通少,交流不够;横向、上下之间协调少,确认不够;

    4、缺乏锐意创新、办法少,方法不够;受监督、指导少,被问责追究责任不够 (例如:执行人知道做不好没啥大坏处,顶多挨骂;做好了也不知道有啥好处……


    33oa平台,如何提高执行力呢?

    沟通是前提:有好的理解力,才会有好的执行力。通过及时沟通和信息共享,群策群力集思广益,使企业执行更顺畅!

    协调是手段:协调内部资源。好的执行往往需要资源投入。通过各方的协同,把资源调动在战略方向上。

    反馈是保障:执行的好坏要经过反馈来得知。反馈的数据帮助企业了解产品销售走势或者市场占有率等情况,帮助策略调整。

    流程制度是关键:通过流程、制度保障来管理执行力,贯彻企业的战略。通过对员工行为的客观记录和量化,评价个体执行能力。

    对结果进行反馈、总结,对员工进行奖励和惩罚要提高企业的执行力,不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力,而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力,只有这样,才会形成企业的系统执行力。

    33oa平台轻松协同,快乐工作,从心开始,从行开始!


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